Falabella: Hora de un cambio de switch en la dupla Solari/Bottazzini

Consolidar su marketplace ayudará al ecosistema que busca crear su gerente general. Pero esa estrategia implica cambios culturales y corporativos que deberá liderar su presidente.
El miércoles, Falabella dio a conocer sus resultados del último trimestre del año pasado, cerrando un 2020 con una caída de 90% en sus utilidades. De todas formas, el mercado celebró la gestión de Carlo Solari y Gastón Bottazzini, presidente y gerente general de la sociedad respectivamente, ya que los resultados también reflejaron un buen ajuste al comercio online durante la pandemia, que creció 122%, lo que es clave para la estrategia de futuro de la retailer.

‘Estimamos que la compañía tendría una mejora gradual en resultados hacia 2021, considerando la favorable evolución del canal online, junto con reaperturas graduales y el avance del proceso de vacunación en Chile’, explica la analista de Retail de BCI Corredor de Bolsa, Camila Cousiño.

Así, las proyecciones para Falabella este año no son malas, pero eso no quiere decir que no estén libres de riesgo. Por una parte, la acecha el crecimiento de Mercado Libre en toda la región, que incluso en los últimos meses le ha levantado ejecutivos a Falabella. Además, debe hacer frente a las críticas de los usuarios a su servicio de comercio online, que se han transformado en denuncias ante el Sernac.

Y si bien el mercado cree que Falabella tendrá un buen año, para competidores como Mercado Libre creen que será aún mejor. En la bolsa Nasdaq de EE.UU., la firma argentina vale casi 9 veces más que Falabella en la Bolsa de Santiago y sus acciones han ganado un 162% en los últimos 12 meses, versus la empresa liderada por Solari, que ha caído un 1% en igual periodo.

Y si bien Falabella ostentó un 9% del mercado de compras online en el país, manteniéndose en el primer lugar según un estudio de Kawésqar Lab, Mercado Libre casi multiplicó su participación en solo un año, de 2,4% a 4%, acortando las diferencias con la firma local.

Punto de inflexión

¿Podría Falabella perder su liderazgo en el futuro? Este año, la empresa se encuentra en un punto de inflexión en que debe jugarse sus cartas. Uno de los ases bajo la manga de Solari y Bottazzini es el portal integrado de Falabella.com., que esperan lanzar el primer semestre de este año. Ese es el centro del ‘ecosistema’ del nuevo Falabella, como repite reiteradamente Bottazzini al interior de la empresa.

El marketplace potencia todos los otros productos digitales que Falabella quiere destacar, como Fpay, el sistema de pagos de la firma que sin el marketplace, pierde atractivo. En este marketplace también descansaría el sistema de créditos a proveedores, que Falabella puede hacer a través de su banco.

En Falabella.com, la empresa quiere consolidar todos sus sitios en uno: Linio, Tottus, Sodimac y Falabella Retail, además de otros sellers que quieran hacer negocios sobre su plataforma, pero para eso quienes lideran y controlan la centenaria empresa tienen que desprenderse de muchas de las antiguas fórmulas que tenía, dicen los expertos, y eso puede no ser fácil.

‘Todo tiene que ver con cómo renuevas la mentalidad del controlador de la empresa y de los gerentes. Es difícil, porque una empresa que siempre fue exitosa y número uno, tiene su fórmula probada, y dejarla de lado es una cuestión psicológica compleja. Tomar consciencia de que tu fórmula se agotó y que tienes que buscar gente nueva, fórmulas nuevas’, explica el socio de la consultora Virtus Partners Gonzalo Larraguibel.

Tres desafíos a superar

Mantener el equilibrio en las diferentes empresas de un gran holding en medio de su transformación digital es uno de los desafíos de Falabella, además de flexibilizar sus procesos, hacerlos más horizontales y comenzar a hilar más fino sobre qué será y qué no digital.

En el primer punto, trabajar en un holding como Falabella, que también opera en el negocio de los centros comerciales a través de Mall Plaza, tiene sus ventajas y desventajas, cuentan fuentes ligadas a la compañía. Por ejemplo, Falabella Retail pudo haber renegociado de manera más agresiva los contratos con los malls en donde tenía sus tiendas durante la pandemia, pero hacerlo era dar una señal para que otros arrendatarios hicieran lo mismo. ‘Falabella también tiene Tottus, que no es el mejor aliado en una competencia con Cornershop, pero no lo puedes dejar abajo por eso’, comenta una fuente desde el interior de la empresa.

Estas es una de las asperezas y detalles que tienen que pulir Solari y Bottazzini en una empresa de tradición física que quiere pasar a una estrategia mixta, mientras compite con firmas 100% nativas del comercio por internet, como Mercado Libre o quizás, en el futuro, Amazon.

‘Falabella tiene que desarrollar una organización flexible, con alta capacidad de adaptación para responder al cambio sostenido y disruptivo. En definitiva, cómo transformarse en una empresa capaz de competir con operadores globales y que son nativos digitales’, comenta el profesor de Ingeniería Industrial de U. de Chile Claudio Pizarro, experto en temas de retail.

Otro problema, opina un exejecutivo de Falabella, es que la empresa sigue funcionando de manera muy vertical, lo que frena la flexibilidad con que puede reaccionar a cambios drásticos en las tendencias de consumo.

‘Bottazzini quería tomar decisiones en todo, desde cosas relacionadas a la gerencia de pagos, hasta los layout de las bodegas y el área de sistemas. No era alguien de delegar, no había mucha autonomía, y eso hacía obviamente que la velocidad de reacción de la empresa fuera lenta’, recuerda un ejecutivo.

La experiencia de EE.UU.

El cambio de estructura en las empresas es algo necesario en el retail, dice el experto norteamericano de esta industria, Paco Underhill, CEO de la consultora Envirosell, quien ha visto cómo este mercado ha cambiado tanto en EE.UU. como en América Latina, dejando varios ‘muertos en el camino’ que no han podido adaptarse rápido a los cambios que trajo el comercio online.

‘Tienes que tener una estructura más horizontal. Está bien que la plana ejecutiva y el directorio se meta en la empresa. Las batallas se ganan cuando los generales van a la primera línea, pero eso tiene que ser para observar y entender procesos, no para tomar todas las decisiones’, dice.

Otra recomendación de Hill, según la experiencia en EE.UU. y que las empresas latinoamericanas aún no han aplicado bien, es comenzar a definir más en detalle qué será físico y qué digital.

‘Hasta Amazon compró Whole Foods, que es físico. Las tiendas no van a desaparecer, pero lo que se está viendo es que la gente va a ellas por otras razones. La tendencia de consumo es que la gente va más, por ejemplo, al supermercado cuando quiere comprar carne y verduras, porque las quiere ver. Todo lo demás lo compra online. Son detalles, pero eso es lo que viene: manejar el detalle de lo que el cliente hace y por qué lo hace, y actuar según eso’, explica Underhill.

Recuadro

Falabella tiene que desarrollar una organización flexible, con alta capacidad de adaptación para responder al cambio sostenido y disruptivo’

Claudio Pizarro

U. DE CHILE

Es difícil, porque una empresa que siempre fue exitosa y número uno, tiene su fórmula probada, y dejarla de lado es una cuestión psicológica compleja’

Gonzalo Larraguibel

VIRTUS

9% de las ventas online tiene Falabella, según un estudio de Kawéskar Lab. El retailer es el número 1 en Chile, pero Mercado Libre ha ido acortando diferencias.

La Segunda, 26.02.2021

Por Felipe O’Ryan

  • Analista de Retail de BCI Corredor de Bolsa, Camila Cousiño
  • Kawésqar Lab
  • Socio de la consultora Virtus Partners Gonzalo Larraguibel
  • Profesor de Ingeniería Industrial de U. de Chile Claudio Pizarro
  • Paco Underhill, CEO de la consultora Envirosell
Ir arriba